Die Rahmenbedingungen für Mensch, Unternehmen und Wirtschaft ändern sich immer schneller: In kürzeren Abständen kommen technische Innovationen auf den Markt, die Welt wird komplexer und unübersichtlicher, die Globalisierung führt zu einer zunehmenden Vernetzung und interkulturellen Zusammenarbeit. Hinzu kommen der den Arbeitsmarkt verändernde demografische Wandel, Wirtschaftskrisen und ein sich rasant verändernder Wettbewerb.
Nicht nur Führungskräfte müssen hierbei neue Rollen einnehmen, auch die Mitarbeitenden stehen vor der Herausforderung neue Aufgaben zu bewältigen und sich hierfür neue Kompetenzen aneignen zu müssen. Letztlich geht es dabei auch um eine Anpassung an die Digitalisierung: Neue Technologien verändern den Arbeitsplatz von Mitarbeitenden und fordern neue Kompetenzen sowie ein neues Verständnis von Arbeit. Diese Umstände erzeugen bei vielen Mitarbeiter:innen Unsicherheit und Widerstand, denn: Herausforderungen, die nicht als bewältigbar angesehen werden, erzeugen Stress und demotivieren.
Mitarbeitende bei Veränderungen mitnehmen
Nicht zuletzt durch die Pandemie wurden in den letzten Jahren mehr und mehr Arbeitsplätze „digitalisiert“ – durch die Nutzung von digitaler Kommunikation und Kollaboration wie Microsoft Teams oder anderen Enterprise Collaboration Systems wird nicht nur die Kommunikation virtuell und somit ortsungebunden, sondern auch Arbeitsabläufe und -prozesse können zeitgleich von unterschiedlichen Standorten aus komplett virtuell abgebildet und bearbeitet werden. Diese Einführung neuer Technologien sowie neuer Arbeitsplatzkonzepte (beispielsweise mobiles Arbeiten oder Activity Based Working) ist stets mit einer grundsätzlichen Veränderung für Unternehmen und Mitarbeitende verbunden. Diese Veränderungen kommen immer öfter und schwerwiegender vor.
Enterprise Collaboration Systems (ECS; Schubert & Williams, 2013) sind Kommunikations- und Kollaborationstools und -softwares wie JIRA, Microsoft Teams etc., die ortsunabhängige Kommunikation und paralleles Arbeiten an Dokumenten und Projekten ermöglichen. Sie werden für die Kommunikation, Projektorganisation und für das Wissensmanagement eingesetzt (Koch & Richter, 2009).
Activity Based Working ist ein Begriff für Arbeitsplatzkonzepte, meist in Büroumgebungen, die durch ihre Flexibilität und ihrem Design Aktivität, Kreativität und Leistungsfähigkeit fördern sollen.
Durch die Beschleunigung neuer technologischer Innovationen schreitet die Digitalisierung aller relevanten Lebens- und Arbeitsbereiche rasant voran und die Krisen der heutigen Zeit geben dem weiteren Weg eine höhere Unsicherheit. Diese Umstände sind auch gemeinhin als „VUKA-Welt“ bekannt. VUKA beschreibt mit den Begriffen Volatilität, Unsicherheit, Komplexität sowie Ambiguität sich schnell ändernde Bedingungen:
- Volatilität (= Veränderungen innerhalb einer kurzen Zeitspanne)
- Unsicherheit (= Unvorhersehbarkeit von Veränderungen)
- Komplexität (= Vielschichtigkeit, Vernetzung)
- Ambiguität (= Mehrdeutigkeit)
Für Unternehmen bedeutet VUKA letztlich jederzeit auf Veränderungen vorbereitet sein zu müssen, wobei Changemanagement einen wichtigen Beitrag zur Unterstützung bei Veränderungsprozessen leisten kann. Im Changemanagement wird vor allem Vertrauen als ein wesentlicher Faktor angesehen. Damit Vertrauen aufgebaut werden kann, sind Kommunikation und Transparenz äußerst wichtig. Nur durch eine zielgerichtete, kontinuierliche und vorausschauende Kommunikation können Missverständnisse, Ablehnung und Ärger vermieden oder Ängste abgebaut werden. Gleichzeitig sind die Sorgen und Ängste der Mitarbeitenden zu erfragen und ernst zu nehmen, um die Veränderungsbereitschaft zu erhöhen.
Die Mitarbeitenden sollten aktiv in den Veränderungsprozess involviert werden. Durch die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden kann die Identifikation mit dem Veränderungsprojekt und damit die Motivation gesteigert werden. Den Mitarbeitenden kann hierbei Handlungsspielraum, z. B. bei der Entscheidungsfindung, eingeräumt werden. Für einen erfolgreichen Change ist es zudem wichtig zu überlegen, welche Kompetenzen Mitarbeitende und Führungskräfte für die Veränderung brauchen und diese zu fördern. Hier bedarf es guter Führung in der Digitalisierung.
Passender Führungsstil in der digitalen Transformation
Die Digitalisierung verändert nicht nur die Art des Wirtschaftens und Arbeitens, sondern auch die Art und Weise, wie wir Unternehmen führen – man spricht deshalb auch von Führung 4.0. Doch was ist mit Führung in Unternehmen eigentlich gemeint? „Führung umfasst die Fähigkeiten, Mitarbeiter optimal einzusetzen, diese zum Handeln zu bringen und zu motivieren sowie ihnen eine Richtung aufzuzeigen, um ein (gemeinsames) unternehmensrelevantes Ziel zu erreichen“ (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., 2016).
Führung ist jedoch nicht gleich Führung! Gerade für die digitale Transformation müssen traditionelle Vorstellungen von Führung hinterfragt und wenn nötig an die Veränderungen, die die Digitalisierung im Unternehmenskontext mit sich bringt, angepasst werden. Das Bild der klassischen Führungskraft, die in streng hierarchischen Strukturen delegiert, hat offenbar ausgedient. Mitarbeitende in einer agilen und auf Flexibilität ausgerichteten Arbeitswelt haben mittlerweile völlig andere Ansprüche an Führungskräfte. Dadurch ergeben sich nicht nur neue Rollen für eine Führungskraft, sondern auch neue Führungsstile.
Man unterscheidet zwischen eher klassischen und eher modernen Führungsstilen. Klassische Führungsstile (direktive, transaktionale und strategische Führung) zeichnen sich dadurch aus, dass die Führungskraft Aufgaben delegiert, die Zielerreichung überprüft und Feedback einholt. Den Mitarbeitenden wird wenig Handlungsspielraum gelassen und sie werden entsprechend ihrer Leistung gelobt oder kritisiert. Moderne Führungsstile (Laissez-faire-Führung, ethische Führung und transformationale Führung) sind dadurch gekennzeichnet, dass die Führungskraft Vertrauen in die Arbeit der Mitarbeitenden hat und Ziele und Visionen kommuniziert. Die Mitarbeitenden haben einen großen Handlungsspielraum und arbeiten eigenverantwortlich.
Auf die Frage, was letztendlich der richtige Führungsstil ist, gibt es keine pauschale Antwort. Welcher Führungsstil gewählt wird, hängt vom jeweiligen Unternehmen und seiner Unternehmenskultur, den Arbeitsaufgaben, den Mitarbeitenden sowie dem Umfeld ab. In den meisten Unternehmen findet sich eine Mischung aus verschiedenen Führungsstilen. Dabei existieren drei Referenzdimensionen für Führung:
- Führung spielt sich in einer ganz bestimmten Umwelt ab, heutzutage häufig einer VUKA-Welt.
- Führung spielt sich innerhalb einer Organisation mit bestimmten Organisationsstrukturen und einer für die Organisation typischen Unternehmenskultur ab.
- Führung spielt sich in der Interaktion mit den Mitarbeitenden ab.
Wie sieht die optimale Führung in Zeiten der Digitalisierung also aus? Digital Leadership scheint ein neuer Führungsstil zu sein, durch den die digitale Transformation im eigenen Unternehmen begleitet und vorangetrieben wird, mit dem Ziel, die Unternehmensprozesse agiler und flexibler zu gestalten, wobei die Anforderungen der VUKA-Umwelt berücksichtigt werden.
Digital Leadership setzt das Verständnis digitaler Technologien und ihrer Logik voraus. Dabei werden die aktuellen technologischen Entwicklungen auf den eigenen Unternehmenskontext übertragen und genutzt, um das Zusammenspiel von Mensch, Technik und Organisation zu verbessern. Die Mitarbeitenden werden im Übergang von einer analogen zu einer digitalen Arbeitswelt von der Führungskraft begleitet.
Wie Sie Mitarbeitenden im Stress helfen können
Die Veränderungen der Arbeitswelt, die mit der Digitalisierung einhergehen, wirken sich nicht nur auf Organisations- und Führungsebene aus, sondern auch auf Seiten der Mitarbeitenden. So können, wie bereits eingangs beschrieben, die rasanten Veränderungen zu Stresssituationen führen.
Stress: Unter Stress wird die starke Beanspruchung eines Organismus durch innere oder äußere Reize verstanden (Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung BZgA, 2022)
Zum einen dadurch, dass ein Ungleichgewicht zwischen steigenden Leistungsanforderungen und tatsächlichen oder wahrgenommenen Kompetenzen entsteht. Zum anderen können auch dauerhafte Erreichbarkeit oder steigende Komplexität der Aufgaben und Arbeitsverdichtung zu Stresserleben führen. Die Folgen von nicht bewältigtem Stress reichen von kurzfristigen körperlichen, emotionalen oder verhaltensbezogenen Reaktionen (z. B. Gereiztheit, Konzentrationsmangel, Schlafstörungen, Erschöpfung) bis hin zu langfristigen körperlichen oder psychischen Erkrankungen (z. B. Burn-Out-Syndrom).
Dieser Zusammenhang spiegelt sich auch in den steigenden Krankheitstagen von Beschäftigten wider, die auf stressbedingte psychische Erkrankungen zurückzuführen sind. Folglich sollten die durch die Digitalisierung ausgelösten Stressbelastungen ernst genommen und die psychosoziale Gesundheit der Mitarbeitenden gefördert werden. Was also kann dafür in der Organisation getan werden?
Generell empfiehlt sich vor der Einführung etwaiger gesundheitsfördernder und stressreduzierender Maßnahmen zunächst eine Ist-Analyse. Hierbei werden gegenwärtige Stressoren am Arbeitsplatz bzw. im Unternehmen identifiziert und können damit gezielt verbessert werden. Dies kann beispielsweise in Form einer Arbeitsplatzanalyse oder Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen durch Expert:innen geschehen. Möchte man die Stressphänomene im Arbeitsumfeld präventiv (d. h. bereits vor deren Entstehung) verhindern bzw. minimieren, kann auf verschiedenen Ebenen angesetzt werden:
- Mitarbeitende: Förderung des Bewusstseins der Mitarbeitenden für deren Stressoren und Aufzeigen von gezielten stressreduzierenden Maßnahmen
Obwohl für diese Maßnahmen vornehmlich die Mitarbeitenden selbst verantwortlich sind, kommt aufgrund ihrer Fürsorgepflicht auch hier der Organisation eine wichtige Rolle zu. So könnte der Arbeitgeber beispielsweise durch offene Angebote von Gesundheitskursen oder -trainings die psychosoziale Gesundheit der Mitarbeitenden fördern.
- Organisation: Umgestaltung des Arbeitsumfelds und -platzes im Hinblick auf technische, organisatorische und/oder soziale Bedingungen
- Schnittstelle zwischen Organisation und Mitarbeitenden: Kombination von Maßnahmen beider Ebenen
