Warum KI?
Der Vorteil von Verfahren auf Basis von Künstlicher Intelligenz (KI) liegt darin, dass sie komplexe Zusammenhänge erfassen, verarbeiten und neue Entwicklungen lernen sowie berücksichtigen können. So können sie Entscheidungen optimieren, bei denen übliche Prozesse an ihre Grenzen stoßen.
In der Bestandsüberwachung und einer intelligenten Logistik für Nachbestellungen sorgen KI-Dienste beispielsweise dafür, überfüllte Bestände zu vermeiden. Wetter- und Suchdienst-Daten können Kundenpräferenzen vorhersagen, wodurch die Verkaufsmenge geplant werden kann. An sonnigen Tagen wird zum Beispiel der Absatz von Grillgut höher sein, als in einer Regenperiode. In der Qualitätssicherung kommen Computer-Vision-Systeme zum Einsatz, die vor Abweichungen warnen und Korrekturen der Einstellungen empfehlen. Maschinelles Lernen, ein Teilgebiet von KI, wird auch von mittelständischen Unternehmen in der Maschinenüberwachung eingesetzt – so gibt die KI Empfehlungen, die Mitarbeitende dann einstellen können.
In außerordentlich komplexen Konstellationen kommen die Potenziale von KI jedoch besonders zum Tragen: dort, wo Unternehmen gemeinsam versuchen, gesellschaftlichen Herausforderungen zu begegnen. Auf Lebensmittel- und Ressourcenverschwendung wirken sich beispielsweise so viele Faktoren aus, dass intelligente Systeme nötig sind, um sie zu reduzieren. KI-Plattformen können hier Unternehmen in der Lebensmittelindustrie helfen, Verschwendungen zu minimieren und gleichzeitig Gewinne zu maximieren.
Wie funktioniert’s?
Eine Supermarktkette sammelt alle Daten, die für eine intelligente Optimierung der Plan- und Steuerbarkeit der Filialen erforderlich sind. Daraus wird ein virtuelles Abbild einer jeden lokalen Filiale erstellt, das die zukünftige Kaufentwicklung simulieren kann. Neben unternehmensinternen Zuständen und externen Einflüssen wie Google-Trends oder Wetterdaten, die eine Produktnachfrage vorhersagen, berücksichtigen die KI-Services auch das Einkaufsverhalten der Kund:innen je Filiale und Produkt, etwa ihre Reaktionen auf Preisanpassungen.
Durch die Simulation der Endfiliale erhält die Supermarktkette Informationen, durch die sie
- die laut KI genau richtige Menge zum richtigen Preis vorrätig hat – beispielsweise, um Produkte nah am Mindesthaltbarkeitsdatum noch zu verkaufen – sowie
- schneller auf externe Einflüsse wie lokale Veranstaltungen reagieren und
- eine gewinnmaximierende Preisgestaltung der Produkte möglich machen kann.
Erst durch die KI-Verfahren mit datenintensiven Lernprozessen können filial- oder sogar unternehmensübergreifend alle Faktoren berücksichtigt und Handlungsalternativen wie Mengenanpassungen nach Nachhaltigkeitskriterien bewertet werden.
Hemmend wirkt sich auf ein solches Zusammenarbeiten eine traditionelle Skepsis seitens der Unternehmen aus, interne Daten weiterzugeben. Daher muss der Nutzen für die einzelnen Unternehmen bei solchen Projekten klar erkennbar sein. Um modernen Nachhaltigkeitsherausforderungen zu begegnen, müssen Unternehmen allerdings auch die Bereitschaft entwickeln, für ein Zusammenarbeiten Daten auszutauschen.
Das Projekt Resource-efficient, Economic and Intelligent Food Chain (REIF) mit 18 Projektpartnern zeigt beispielhaft, wie mithilfe von KI Mehrwerte zur Vermeidung von einer Lebensmittelverschwendung generiert werden können.
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Die Rahmenbedingungen für Mensch, Unternehmen und Wirtschaft ändern sich immer schneller: In kürzeren Abständen kommen technische Innovationen auf den Markt, die Welt wird komplexer und unübersichtlicher, die Globalisierung führt zu einer zunehmenden Vernetzung und interkulturellen Zusammenarbeit. Hinzu kommen der den Arbeitsmarkt verändernde demografische Wandel, Wirtschaftskrisen und ein sich rasant verändernder Wettbewerb.
Nicht nur Führungskräfte müssen hierbei neue Rollen einnehmen, auch die Mitarbeitenden stehen vor der Herausforderung neue Aufgaben zu bewältigen und sich hierfür neue Kompetenzen aneignen zu müssen. Letztlich geht es dabei auch um eine Anpassung an die Digitalisierung: Neue Technologien verändern den Arbeitsplatz von Mitarbeitenden und fordern neue Kompetenzen sowie ein neues Verständnis von Arbeit. Diese Umstände erzeugen bei vielen Mitarbeiter:innen Unsicherheit und Widerstand, denn: Herausforderungen, die nicht als bewältigbar angesehen werden, erzeugen Stress und demotivieren.
Mitarbeitende bei Veränderungen mitnehmen
Nicht zuletzt durch die Pandemie wurden in den letzten Jahren mehr und mehr Arbeitsplätze „digitalisiert“ – durch die Nutzung von digitaler Kommunikation und Kollaboration wie Microsoft Teams oder anderen Enterprise Collaboration Systems wird nicht nur die Kommunikation virtuell und somit ortsungebunden, sondern auch Arbeitsabläufe und -prozesse können zeitgleich von unterschiedlichen Standorten aus komplett virtuell abgebildet und bearbeitet werden. Diese Einführung neuer Technologien sowie neuer Arbeitsplatzkonzepte (beispielsweise mobiles Arbeiten oder Activity Based Working) ist stets mit einer grundsätzlichen Veränderung für Unternehmen und Mitarbeitende verbunden. Diese Veränderungen kommen immer öfter und schwerwiegender vor.
Enterprise Collaboration Systems (ECS; Schubert & Williams, 2013) sind Kommunikations- und Kollaborationstools und -softwares wie JIRA, Microsoft Teams etc., die ortsunabhängige Kommunikation und paralleles Arbeiten an Dokumenten und Projekten ermöglichen. Sie werden für die Kommunikation, Projektorganisation und für das Wissensmanagement eingesetzt (Koch & Richter, 2009).
Activity Based Working ist ein Begriff für Arbeitsplatzkonzepte, meist in Büroumgebungen, die durch ihre Flexibilität und ihrem Design Aktivität, Kreativität und Leistungsfähigkeit fördern sollen.
Durch die Beschleunigung neuer technologischer Innovationen schreitet die Digitalisierung aller relevanten Lebens- und Arbeitsbereiche rasant voran und die Krisen der heutigen Zeit geben dem weiteren Weg eine höhere Unsicherheit. Diese Umstände sind auch gemeinhin als „VUKA-Welt“ bekannt. VUKA beschreibt mit den Begriffen Volatilität, Unsicherheit, Komplexität sowie Ambiguität sich schnell ändernde Bedingungen:
- Volatilität (= Veränderungen innerhalb einer kurzen Zeitspanne)
- Unsicherheit (= Unvorhersehbarkeit von Veränderungen)
- Komplexität (= Vielschichtigkeit, Vernetzung)
- Ambiguität (= Mehrdeutigkeit)
Für Unternehmen bedeutet VUKA letztlich jederzeit auf Veränderungen vorbereitet sein zu müssen, wobei Changemanagement einen wichtigen Beitrag zur Unterstützung bei Veränderungsprozessen leisten kann. Im Changemanagement wird vor allem Vertrauen als ein wesentlicher Faktor angesehen. Damit Vertrauen aufgebaut werden kann, sind Kommunikation und Transparenz äußerst wichtig. Nur durch eine zielgerichtete, kontinuierliche und vorausschauende Kommunikation können Missverständnisse, Ablehnung und Ärger vermieden oder Ängste abgebaut werden. Gleichzeitig sind die Sorgen und Ängste der Mitarbeitenden zu erfragen und ernst zu nehmen, um die Veränderungsbereitschaft zu erhöhen.
Die Mitarbeitenden sollten aktiv in den Veränderungsprozess involviert werden. Durch die aktive Beteiligung der Mitarbeitenden kann die Identifikation mit dem Veränderungsprojekt und damit die Motivation gesteigert werden. Den Mitarbeitenden kann hierbei Handlungsspielraum, z. B. bei der Entscheidungsfindung, eingeräumt werden. Für einen erfolgreichen Change ist es zudem wichtig zu überlegen, welche Kompetenzen Mitarbeitende und Führungskräfte für die Veränderung brauchen und diese zu fördern. Hier bedarf es guter Führung in der Digitalisierung.
Passender Führungsstil in der digitalen Transformation
Die Digitalisierung verändert nicht nur die Art des Wirtschaftens und Arbeitens, sondern auch die Art und Weise, wie wir Unternehmen führen – man spricht deshalb auch von Führung 4.0. Doch was ist mit Führung in Unternehmen eigentlich gemeint? „Führung umfasst die Fähigkeiten, Mitarbeiter optimal einzusetzen, diese zum Handeln zu bringen und zu motivieren sowie ihnen eine Richtung aufzuzeigen, um ein (gemeinsames) unternehmensrelevantes Ziel zu erreichen“ (Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V., 2016).
Führung ist jedoch nicht gleich Führung! Gerade für die digitale Transformation müssen traditionelle Vorstellungen von Führung hinterfragt und wenn nötig an die Veränderungen, die die Digitalisierung im Unternehmenskontext mit sich bringt, angepasst werden. Das Bild der klassischen Führungskraft, die in streng hierarchischen Strukturen delegiert, hat offenbar ausgedient. Mitarbeitende in einer agilen und auf Flexibilität ausgerichteten Arbeitswelt haben mittlerweile völlig andere Ansprüche an Führungskräfte. Dadurch ergeben sich nicht nur neue Rollen für eine Führungskraft, sondern auch neue Führungsstile.
Man unterscheidet zwischen eher klassischen und eher modernen Führungsstilen. Klassische Führungsstile (direktive, transaktionale und strategische Führung) zeichnen sich dadurch aus, dass die Führungskraft Aufgaben delegiert, die Zielerreichung überprüft und Feedback einholt. Den Mitarbeitenden wird wenig Handlungsspielraum gelassen und sie werden entsprechend ihrer Leistung gelobt oder kritisiert. Moderne Führungsstile (Laissez-faire-Führung, ethische Führung und transformationale Führung) sind dadurch gekennzeichnet, dass die Führungskraft Vertrauen in die Arbeit der Mitarbeitenden hat und Ziele und Visionen kommuniziert. Die Mitarbeitenden haben einen großen Handlungsspielraum und arbeiten eigenverantwortlich.
Auf die Frage, was letztendlich der richtige Führungsstil ist, gibt es keine pauschale Antwort. Welcher Führungsstil gewählt wird, hängt vom jeweiligen Unternehmen und seiner Unternehmenskultur, den Arbeitsaufgaben, den Mitarbeitenden sowie dem Umfeld ab. In den meisten Unternehmen findet sich eine Mischung aus verschiedenen Führungsstilen. Dabei existieren drei Referenzdimensionen für Führung:
- Führung spielt sich in einer ganz bestimmten Umwelt ab, heutzutage häufig einer VUKA-Welt.
- Führung spielt sich innerhalb einer Organisation mit bestimmten Organisationsstrukturen und einer für die Organisation typischen Unternehmenskultur ab.
- Führung spielt sich in der Interaktion mit den Mitarbeitenden ab.
Wie sieht die optimale Führung in Zeiten der Digitalisierung also aus? Digital Leadership scheint ein neuer Führungsstil zu sein, durch den die digitale Transformation im eigenen Unternehmen begleitet und vorangetrieben wird, mit dem Ziel, die Unternehmensprozesse agiler und flexibler zu gestalten, wobei die Anforderungen der VUKA-Umwelt berücksichtigt werden.
Digital Leadership setzt das Verständnis digitaler Technologien und ihrer Logik voraus. Dabei werden die aktuellen technologischen Entwicklungen auf den eigenen Unternehmenskontext übertragen und genutzt, um das Zusammenspiel von Mensch, Technik und Organisation zu verbessern. Die Mitarbeitenden werden im Übergang von einer analogen zu einer digitalen Arbeitswelt von der Führungskraft begleitet.
Wie Sie Mitarbeitenden im Stress helfen können
Die Veränderungen der Arbeitswelt, die mit der Digitalisierung einhergehen, wirken sich nicht nur auf Organisations- und Führungsebene aus, sondern auch auf Seiten der Mitarbeitenden. So können, wie bereits eingangs beschrieben, die rasanten Veränderungen zu Stresssituationen führen.
Stress: Unter Stress wird die starke Beanspruchung eines Organismus durch innere oder äußere Reize verstanden (Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung BZgA, 2022)
Zum einen dadurch, dass ein Ungleichgewicht zwischen steigenden Leistungsanforderungen und tatsächlichen oder wahrgenommenen Kompetenzen entsteht. Zum anderen können auch dauerhafte Erreichbarkeit oder steigende Komplexität der Aufgaben und Arbeitsverdichtung zu Stresserleben führen. Die Folgen von nicht bewältigtem Stress reichen von kurzfristigen körperlichen, emotionalen oder verhaltensbezogenen Reaktionen (z. B. Gereiztheit, Konzentrationsmangel, Schlafstörungen, Erschöpfung) bis hin zu langfristigen körperlichen oder psychischen Erkrankungen (z. B. Burn-Out-Syndrom).
Dieser Zusammenhang spiegelt sich auch in den steigenden Krankheitstagen von Beschäftigten wider, die auf stressbedingte psychische Erkrankungen zurückzuführen sind. Folglich sollten die durch die Digitalisierung ausgelösten Stressbelastungen ernst genommen und die psychosoziale Gesundheit der Mitarbeitenden gefördert werden. Was also kann dafür in der Organisation getan werden?
Generell empfiehlt sich vor der Einführung etwaiger gesundheitsfördernder und stressreduzierender Maßnahmen zunächst eine Ist-Analyse. Hierbei werden gegenwärtige Stressoren am Arbeitsplatz bzw. im Unternehmen identifiziert und können damit gezielt verbessert werden. Dies kann beispielsweise in Form einer Arbeitsplatzanalyse oder Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen durch Expert:innen geschehen. Möchte man die Stressphänomene im Arbeitsumfeld präventiv (d. h. bereits vor deren Entstehung) verhindern bzw. minimieren, kann auf verschiedenen Ebenen angesetzt werden:
- Mitarbeitende: Förderung des Bewusstseins der Mitarbeitenden für deren Stressoren und Aufzeigen von gezielten stressreduzierenden Maßnahmen
Obwohl für diese Maßnahmen vornehmlich die Mitarbeitenden selbst verantwortlich sind, kommt aufgrund ihrer Fürsorgepflicht auch hier der Organisation eine wichtige Rolle zu. So könnte der Arbeitgeber beispielsweise durch offene Angebote von Gesundheitskursen oder -trainings die psychosoziale Gesundheit der Mitarbeitenden fördern.
- Organisation: Umgestaltung des Arbeitsumfelds und -platzes im Hinblick auf technische, organisatorische und/oder soziale Bedingungen
- Schnittstelle zwischen Organisation und Mitarbeitenden: Kombination von Maßnahmen beider Ebenen
Obwohl im Zeitalter der Digitalisierung mehr technische Hilfsmittel und Algorithmen als jemals zuvor zum Einsatz kommen, ist es wichtiger denn je, eine Organisation menschzentriert zu führen und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Partizipation und einem gesunden Arbeiten zu befähigen. Nur mit der Akzeptanz und der Motivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gelingt die Transformation zu einer digitalen und resilienten Organisation.
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Finanzierung im Mittelstand im Umbruch
Während der Corona-Pandemie erlebte das Thema Digitalisierung einen Auftrieb – insbesondere bei der Kreditgenehmigung und -vergabe. Denn gerade in den vergangenen Monaten wurde deutlich, wie existenzsichernd schnelle Kreditzusagen vor allem für kleine und mittlere Unternehmen mit Liquiditätsengpässen sind. Damit Betriebe laufenden Kosten beispielsweise mit Hilfe eines Betriebsmittelkredits decken oder Investitionen realisieren können, ist schnelles Fremdkapital unabdingbar, wenn die unternehmenseigenen Eigenkapitalreserven krisenbedingt schwinden.
Geprägt durch eine langjährige Geschäftsbeziehung ist dabei die Hausbank die erste Anlaufstelle vieler KMU. Doch gerade kleinere Unternehmen benötigen geringere Kreditvolumen, die jedoch aufgrund der internen Kostenstruktur für Banken oft nicht rentabel sind. Auch ist die Bereitschaft zur Kreditvergabe der Hausbank oftmals an Sicherheiten und eine bestimmte Höhe des Eigenkapitals geknüpft.
Das Angebot an digitalen Alternativen wächst jedoch und so haben sich mittlerweile neue Finanzierungsmöglichkeiten wie digitale Kreditplattformen entwickelt. Unter dem Begriff Online-Kreditplattform werden digitale Plattformen zur Beschaffung von externen Finanzierungsmitteln zusammengefasst.[1]
Kreditplattformen im Überblick
Online-Kreditplattformen lassen sich im Wesentlichen in drei Arten unterteilen: Vergleichsplattformen, Vertriebsplattformen und Kreditmarktplätze.[2]
Vergleichsplattformen unterstützen bei der Suche nach einem passenden Angebot, sie dienen als Vermittler zwischen Kreditnehmern und zahlreichen möglichen Finanzierungspartnern. Beispielhaft sind hierfür Compeon oder FinCompare. Diese Finanzierungsplattformen greifen auf ein Netzwerk aus über 250 Finanzdienstleistern zurück und bieten den Unternehmen eine Vielzahl an Finanzierungslösungen.
Dagegen gewähren Vertriebsplattformen Zugang zu bestimmten Kreditangeboten von einem oder wenigen Finanzierungspartnern. Klassische Kreditgeber wie beispielsweise die Direktbank ING, verbergen sich hinter Vertriebsplattformen wie Lendico. Sogenannte White Label Kreditgeber wie die Solaris nutzen ihre Banklizenz für die Kreditvergabe, bleiben jedoch im Hintergrund.
Auf Kreditmarktplätzen wie Creditshelf und Invesdor, treffen kreditsuchende Firmen auf potenzielle Investoren. Dabei stellen interessierte Unternehmen zunächst eine Finanzierungsanfrage und erhalten nach einer Risikobewertung ein entsprechendes Kreditangebot, welches von institutionellen oder privaten Anlegern finanziert wird.
Digitale Plattformen punkten bei Antragsabwicklung
Alle Arten von Kreditplattformen haben gemeinsam, dass sie über digitale, standardisierte und weniger persönliche Finanzierungsprozesse verfügen.[3] Während bei der Hausbank Kreditsachbearbeiter:innen den gesamten Antrag manuell prüfen, erfolgt die Begutachtung auf Plattformen mittels automatisierter Prozesse. Sobald die Prüfung abgeschlossen ist, liegt bereits ein Angebot, oftmals innerhalb einiger Minuten, vor. Je nach Plattformanbieter werden in der Regel zwischen 24 und 72 Stunden benötigt, um ein Kreditangebot zu erstellen. Automatische und digitale Abläufe ersetzen somit die klassische Prüfung und bieten genau in diesem Punkt einen erheblichen zeitlichen Vorteil und eine entsprechend zügige Planungssicherheit für die Unternehmen.
Auch haben jene KMU Chancen, die einen stabilen Kapitalfluss aufweisen, jedoch nicht über die bankenüblichen Sicherheiten verfügen. Außerdem reduziert das Angebot mehrerer Finanzierungsanbieter vor allem die Suchkosten, was gerade kleineren Unternehmen, mit oftmals geringen personellen Kapazitäten die Arbeit erleichtert. Durch die erhöhte Transparenz haben Unternehmen zudem bessere Möglichkeiten, sich die günstigsten Konditionen für die von ihnen gewünschte Finanzierung zu suchen. Infolgedessen können sie Abhängigkeiten reduzieren bzw. ihren Finanzierungsmix erweitern, was gerade in Krisenzeiten hilfreich sein kann.
Digitale Finanzierungslösungen gewinnen an Bedeutung
Kleine und mittlere Unternehmen, die auf der Suche nach einer passenden Finanzierung sind, sollten nicht nur Bankinstitute in Betracht ziehen. Online-Kreditplattformen punkten vor allem mit einem breiten Angebot, Schnelligkeit und Transparenz. Insbesondere die vergangenen Krisenmonate haben deutlich gezeigt, wie essenziell rasche Kreditzusagen für mittelständische Unternehmen im Hinblick auf bestehende Herausforderungen sein können. Es lohnt sich also für KMU, ihren Finanzierungsmix zu erweitern.
[1] https://www.kfw.de/%C3%9Cber-die-KfW/Newsroom/Aktuelles/News-Details_665152.html
[2] https://www.kfw.de/%C3%9Cber-die-KfW/Newsroom/Aktuelles/News-Details_665152.html
[3] https://www.ifm-bonn.org/forschung/strategische-unternehmensfuehrung/detailansicht/fintechs-chancen-fuer-den-deutschen-mittelstand
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Wissen umfasst Prozesse, Technologien, Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen der Beschäftigten sowie Informationen über Kunden, Märkte und Lieferanten. Im Gegensatz zu Informationen ist Wissen:
- immer zweckorientiert und dreht sich um das Handeln
- kontext- und beziehungsspezifisch und dreht sich um eine Bedeutung
Formen der Wissensumwandlung
Hinsichtlich der Wissensart wird zwischen implizitem und explizitem Wissen unterschieden. Implizit steht für ein persönliches Wissen, welches sich ausschließlich in den Köpfen einzelner Individuen befindet, eng mit gemachten Erfahrungen verbunden ist und daher für andere nicht zugänglich ist. Im Gegensatz dazu wird Wissen, welches außerhalb von Köpfen einzelner Personen vorhanden bzw. gut artikulierbar ist, als explizit bezeichnet.
Basierend auf dieser Differenzierung wird zwischen vier Kombinationsmöglichkeiten der Wissensteilung und -transformation unterschieden:
- von implizit zu implizit (Sozialisation)
- von implizit zu explizit (Externalisierung)
- von explizit zu implizit (Internalisierung)
- von explizit zu explizit (Kombination)
Im Hinblick auf den Umgang mit Wissen in industriellen Unternehmen ist insbesondere die Externalisierung von besonderer Bedeutung. Diese Form befähigt dazu, dass personifiziertes Wissen dem Unternehmen zugänglich gemacht wird und somit die Grundlage für die darauffolgende Wissensteilung sowie die Internalisierung geschaffen werden kann.
Modelle und Systeme des Wissensmanagements beschäftigen sich intensiv mit der Optimierung und der Effizienzsteigerung bei der innerbetrieblichen Umsetzung der Externalisierung. So verfolgt das Wissensmanagement einerseits die Sicherung und die Verteilung von vorhandenem Wissen, andererseits die Förderung der Kreativität mittels des Verbesserungsmanagements. Hierdurch können sich Mitarbeitende aktiv an der Entwicklung des Unternehmens beteiligen und zum Erfolg im internationalen Wettbewerb beitragen. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass das Verbesserungsmanagement oftmals auch als betriebliches Vorschlagswesen (BVW), Ideenmanagement (IDM) oder kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet wird.
Teilprozesse des Wissensmanagements
Zur ganzheitlichen Betrachtung des Wissensmanagements unterscheiden gängige Modelle die drei Teilprozesse:
- Normativer Wissensprozess
- Strategischer Wissensprozess
- Operativer Wissensprozess
Der normative Wissensprozess beschreibt dabei die Notwendigkeit einer innovativen und wissensbewussten Unternehmenskultur sowie die aktive Umsetzung eines Wissensleitbildes durch das mittlere und obere Management.
Dahingegen beschäftigt sich der strategische Wissensprozess einerseits mit der Definition zukünftiger Kompetenzfelder und -portfolios zur Abgrenzung von Wettbewerbern, andererseits mit der Definition von Berichtswegen innerhalb der Organisation.
Die Überführung von implizitem in explizites Wissen (Externalisierung) wird im Rahmen des operativen Wissensprozesses detailliert betrachtet. Zudem beschäftigt sich dieser Teilprozess mit der Integration von Anreizen für eine aktive Teilnahme der Mitarbeitenden am Wissensmanagement.
Für die innerbetriebliche Implementierung eines erfolgreichen Wissensmanagements bedarf es darüber hinaus der Betrachtung des Wissenstransfers. In diesem Kontext beschreiben aktuelle Forschungsarbeiten zum einen den Wissenssender und zum anderen den Wissensempfänger.
Der Wissenssender besitzt dabei implizites Wissen, welches er bereit ist zu externalisieren. Hierfür wird zunächst ein Zugang zum Transfer des Wissens benötigt. Darüber hinaus muss der Transfer gemäß einem definierten Standard erfolgen, um beispielsweise Sprachbarrieren zu umgehen.
Der Wissensempfänger wiederum benötigt die Fähigkeit geteiltes Wissen aufzunehmen und zu verarbeiten, damit dieses an vorhandenem Wissen angeknüpft werden kann und somit die individuellen Fähigkeiten ausgebaut werden können. Darüber hinaus muss ebenfalls ein Zugang zum Transfer vorhanden sein. Als Transfermedium empfiehlt sich im Zeitalter der Digitalisierung auf eine innerbetrieblich vernetzte Softwarelösung zurückzugreifen, welche eine effiziente Ein- und Ausgabe ermöglicht sowie um Anreize zur aktiven Teilnahme erweiterbar ist.
Beispiel in der Lernfabrik für vernetzte Produktion
Die Umsetzung einer beispielhaften Wissensmanagement-Umgebung, welche mit Anreizelementen und einer Bewertungseinheit ausgestattet ist, ist in der Lernfabrik für vernetzte Produktion am Fraunhofer IGCV in Augsburg integriert. Hier kann die Thematik des innerbetrieblichen Wissensmanagements im Rahmen einer digitalisierten Montagelinie unter realen Bedingungen getestet werden.
Wissen wird hier ausgehend vom Shopfloor digitalisiert an übergeordnete Unternehmensbereiche transferiert. Dort angelangt wird das Wissen gewichtet nach unterschiedlichen Kriterien bewertet und kann daraufhin beispielsweise in verknüpfte Datenbanken überführt und damit wieder nutzbar gemacht, oder in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess überführt werden.
Eine standardisierte Bewertung trägt dazu bei, den Mehrwert der externalisierten Erfahrungen und Verbesserungsvorschläge in Abgleich zur IST-Situation des Unternehmens einzuordnen bzw. zu beziffern. Eine solche Bewertung erlaubt außerdem, den Input der Mitarbeitenden zu belohnen und über Gamification-Elemente wie Punktezahlen und Highscores Anreize zu schaffen. Die Eingaben und Bewertungen funktionieren über eine App, die auf einem am Montagetisch befestigten Tablet läuft und welche über Schnittstellen zu übergeordneten Softwaresystemen wie Datenbanken verfügt.
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Formen der Wissensumwandlung © Fraunhofer IGCV
Teilprozesse des Wissensmanagements © Fraunhofer IGCV
Digitale Montagetische in der Lernfabrik für vernetzte Produktion © Fraunhofer IGCV
Nachhaltige Veränderungen im Bezahlverhalten
Die Corona-Pandemie hat das Leben der Konsument:innen auf den Kopf gestellt. Gesundheitliche Sorgen oder finanzielle Ängste beschäftigen aktuell zahlreiche Menschen in Deutschland und weltweit. Gleichzeitig sind Lockerungen in Kraft getreten und ermöglichen Restaurantbesuche und Einkaufserlebnisse in Einzelhandelsgeschäften.
Im vergangenen Jahr mussten potenzielle Konsument:innen auf zahlreiche stationäre Angebote verzichten. An deren Stelle traten vermehrt digitale Services. Mehr als die Hälfte der Befragten hat vor der Corona-Pandemie am liebsten mit Bargeld bezahlt. Dieser Anteil ist in den vergangenen Monaten stark gesunken: Nur noch 34 Prozent haben ihre Einkäufe bar gezahlt, nach Ende der Pandemie planen lediglich 39 Prozent wieder hauptsächlich Bargeld zu verwenden (vgl. Abbildung 1). Besonders die jungen Kundinnen und Kunden haben sich umorientiert und nutzen jetzt andere Möglichkeiten.
Kontaktloses Bezahlen wird beliebter
Gesteigerte Hygienemaßnahmen während der Pandemie führten dazu, dass die Kundschaft verstärkt auf kontaktlose Bezahloptionen hingewiesen wurde. Dass dieses Angebot auch rege genutzt wurde, bestätigen die Umfrageergebnisse. Sowohl bei der girocard (+ 12 Prozent) als auch bei Kreditkarten (+ 4 Prozent) wurde häufiger kontaktlos durch Auflegen auf das Kassen-Terminal bezahlt. Der Großteil dieser Kundinnen und Kunden möchte das auch zukünftig beibehalten. Eine noch immer geringe Nutzerbasis haben Zahlungen per Smartphone und Smartwatch ausgelöst. Allerdings hat auch hier die Corona-Pandemie für leichten Aufschwung gesorgt: Vier Prozent der Befragten möchten nach Ende der Pandemie weiterhin mit dem Smartphone bezahlen, knapp ein Prozent mit einer Smartwatch (vgl. Abbildung 1).
Bezahlen im E-Commerce: Rechnung und PayPal liegen vorne
PayPal ist und bleibt bei den Befragten das beliebteste Zahlungsverfahren im Online-Handel. Nur bei höheren Beträgen ab 500 Euro gehen die Käuferinnen und Käufer auf Nummer sicher und wählen Zahlung auf Rechnung. Auf Platz 3 der beliebtesten Zahlverfahren ab 30 Euro steht die Kreditkarte (vgl. Abbildung 2).
Die teilweise resultierende Verschlechterung der Nutzerfreundlichkeit durch eine starke Kundenauthentifizierung (SKA) bei Zahlung mit Kreditkarte veranlasst rund ein Fünftel der Befragten dazu, ihre Kreditkarte seltener zu verwenden. Gleichzeitig schätzen aber 77 Prozent die gesteigerte Sicherheit durch die SKA und finden den Zusatzaufwand überschaubar (vgl. Abbildung 3).
Ein bedenklicher Anstieg zeigt sich bei der Nutzung von Teilzahlungsoptionen oder Ratenkrediten während der Corona-Pandemie (vgl. Abbildung 4): 40 Prozent der 18- bis 29-Jährigen nutzten diese häufiger als sonst oder zum ersten Mal – der Weg in die Schuldenfalle? Ein Blick auf die Zahlen des statistischen Bundesamtes unterstreicht diese Gefahr[1]. Im Vergleich zum Jahr 2015 sind die Bundesbürger unter 20 Jahre, die bei einer Schuldnerberatungstelle als überschuldet erfasst wurden, um über 41 Prozent gestiegen.
Online-Handel: einzige Chance für ländliche Regionen und Bedrohung für die
deutschen Innenstädte?
Ein Ergebnis der Studie ist, dass die Corona-Pandemie das Konsumverhalten in Deutschland verändert hat – jedoch in unterschiedlichen Ausmaßen. Aufgrund der Lockdowns wurde zunächst über alle Alters- und Käufergruppen mehr online eingekauft. Doch nicht bei jedem wird dies zu einer nachhaltigen Konsumveränderung führen. In ländlichen Regionen Deutschlands mangelt es unter Umständen an einer großen Auswahl von verschiedenen Produkten und Dienstleistungen. Knapp zwei Drittel sehen daher den Online Handel als einzige Möglichkeit, auf diese zuzugreifen. Allerdings wird das Einkaufen im Internet von vielen Bürgerinnen und Bürgern auch als Bedrohung wahrgenommen. Nur jeder Zehnte sieht im Online Handel keine Gefahr für die deutschen Innenstädte. Knapp die Hälfte erwartet in den nächsten drei Jahren das Verschwinden von zahlreichen stationären Geschäften (vgl. Abbildung 5).
Quelle: Die Ergebnisse stammen aus einer von ibi research an der Universität Regensburg research zusammen mit dem Digital Commerce Research Network (DCRN) durchgeführten Studie (Befragungszeitraum: Juli 2021, CAPI-Befragung, 1.014 Teilnehmer). Kostenlos verfügbar unter: https://ibi.de/veroeffentlichungen/dcrn-2021.
[1] https://www.destatis.de/DE/Themen/Gesellschaft-Umwelt/Einkommen-Konsum-Lebensbedingungen/Vermoegen-Schulden/_inhalt.html#sprg233606
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Abbildung 1: Genutzte und geplante Bezahlmethoden vor, während und nach der Corona-Pandemie © ibi research
Abbildung 2: Genutzte Zahlungsverfahren beim Einkauf in Online-Shops © ibi research
Abbildung 3: Auswirkungen der SKA auf die Zahlung mit Kreditkarte © ibi research
Abbildung 4: Nutzung der Teilzahlungsoptionen bzw. Ratenkredite bei Online-Bestellungen © ibi research
Abbildung 5: Einschätzung zum Handel und Einkaufsverhalten © ibi research
Das Bewusstsein für die Bedeutung der Informationslogistik wurde bereits in den vorherigen Artikeln dieser Reihe geschaffen. Es bedarf einer intensiven Auseinandersetzung mit Material- und Informationsfluss, um Informationsbedarfe zu definieren und daraus passende Informationsangebote abzuleiten.
Ein Einblick in das Beispiel der Monitor Manufaktur Müller: Vor der Vernetzung der Monitor Manufaktur mit dem Schraubenhersteller Schubert hat die Logistikerin die Aufgabe übernommen, den Schraubenbestand regelmäßig zu prüfen. Dazu ist sie die Montagestationen abgegangen, hat die Füllmenge der Schraubenbehälter eingesehen und je nach Bedarf aufgefüllt. Jede neue Bestellung beim Lieferanten Schubert hat sie manuell eingeleitet. Heute wird sie durch ein Auto-ID-System in ihrer Arbeit unterstützt. Wie genau dieses System, basierend auf der RFID-Technologie (Radio-Frequency Identification), in der Monitor Manufaktur Müller eingesetzt wird, wurde bereits in den vorhergehenden Artikel dieser Reihe erläutert. Doch was bedeutet eigentlich Auto-ID?
Auto-ID steht für die Automatische Identifikation von Daten. Bei der Einführung eines Auto-ID-Systems bekommen die zu verfolgenden Objekte eine eindeutige Kennzeichnung. Für den Fall, dass am Objekt keine eindeutigen Identifikationsmerkmale vorliegen, bekommen sie die ID zugewiesen: auf der Magnetkarte wird die Personalnummer gespeichert, im Barcode die Artikelnummer und der Mensch hat mit dem Fingerabdruck seine ID immer dabei. Außerdem gehört zu jedem Auto-ID-System das passende Lesegerät, das die Daten erfasst: für die Magnetkarte der Magnetkartenleser, für den Barcode der Barcodescanner usw. In einer Software werden die so gesammelten Daten verarbeitet und miteinander verknüpft: die Personalnummer mit dem Zeitstempel, die Artikelnummer mit dem Preis und der Fingerabdruck mit den Zugriffsberechtigungen. Auto-ID-Systeme in der Produktion funktionieren nach dem gleichen Prinzip. Sie verbinden den Material- mit dem Informationsfluss so, dass Prozesse transparenter und die Informationslogistik vereinfacht wird. In der Monitor Manufaktur Müller wird die Artikelnummer der Schrauben auf dem RFID-Transponder des Schraubenbehälters gespeichert. Beim Abstellen der Kiste auf dem mit dem RFID-Lesegerät versehenen Regalboden werden die Daten des Schraubentyps ausgelesen, anschließend an den Schraubenlieferanten Schubert weitergegeben und die neue Bestellung ausgelöst. Weitere, in der Industrie eingesetzte Technologien, sind bspw. Barcode, NFC (Near Field Communication), BLE (Bluetooth Low Energy), WLAN (Wireless Local Area Network) und UWB (Ultra-Wideband). Einen Überblick über diese Systeme sowie deren Bestandteile und Charakteristika finden Sie hier: Auto-ID Technologien für die Intralogistik 4.0: Ein Überblick (betrieb-machen.de).[1]
Dort wo Auto-ID-Systeme eingesetzt werden, schaffen sie Datendurchgängigkeit. Sie unterstützen dabei die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zur Verfügung zu stellen. Die Vielzahl an Systemvarianten und die Option diese miteinander kombinieren zu können, machen eine ganzheitliche Informationsbereitstellung entlang der Produktionskette möglich. Damit bilden Auto-ID-Systeme die Basis der vernetzten Produktion. Nichtsdestotrotz ist es wichtig, vor der Einführung eines neuen Auto-ID-Systems dessen Einsatzziel genau zu definieren. Auch oder insbesondere beim Einsatz dieser helfenden Systeme bedarf es einer Abstimmung von Informationsbedarf und -angebot, um die Informationslogistik als Unterstützung und nicht etwa als zusätzlichen Arbeitsschritt wahrzunehmen.
Als Anregung hierzu die Überlegungen aus der Monitor Manufaktur Müller: Bei der Beschaffung des RFID-Systems standen noch zwei weitere Optionen für das Unternehmen im Raum – die Einführung eines Barcode- oder eines UWB-Systems.
Im Fall der Barcode-Lösung werden die Schraubenbehälter mit Barcode-Labels versehen. Um eine Nachlieferung beim Schraubenhersteller Schubert auszulösen, wird der entsprechende Barcode gescannt und die dahinter geschaltete Softwarelösung überträgt die Daten an den Lieferanten.
Ein Vorteil dieser Lösung ist der Investitionspreis. Barcode-Labels, welche schnell erzeugt und gedruckt werden können, sind in der Anschaffung günstiger als RFID-Transponder. Darüber hinaus sind Barcodes in der Datenübertragung je nach Umfeld zuverlässiger. Da es sich hierbei um ein optisches, nicht funkbasiertes Verfahren handelt, ist die Störanfälligkeit durch andere Systeme gering.
Ein Nachteil ist jedoch, dass für jede neue Lieferung an Schrauben, ein neuer Barcode gedruckt werden muss. Das ist auch der Fall, wenn der Behälter unterwegs verschmutzt und damit der Barcode unleserlich wird. RFID-Tags hingegen können mehrfach wiederbeschrieben werden und sind auch ohne Sichtverbindung (per Funktechnologie) auslesbar.
Des Weiteren hätte die Entscheidung für den Barcode die Konsequenz, dass die Logistikerin oder der Monteur, der den Schraubenbehälter geleert hat, den Barcode des Behälters manuell einscannen müsste. Das hätte einen zusätzlichen Arbeitsschritt zur Folge, der mithilfe der RFID-Technologie vermieden und damit auch nicht vergessen werden kann.
Ein letztes Argument der Monitor Manufaktur Müller, sich für die RFID- und gegen die Barcode-Lösung zu entscheiden, ist die Schnittstelle zu ihrem langjährigen Lieferanten. Dieser nutzte die RFID-Technologie schon in Zusammenarbeit mit anderen Kunden und hat die hierfür benötigte IT-Architektur bereits standardisiert.
Im Fall der UWB-Lösung werden die Schraubenbehälter mit UWB-Tags versehen und der zu beobachtende Bereich mit UWB-Antennen abgedeckt. Durch regelmäßigen Signalaustausch zwischen den Tags und Antennen, kann die Position der Behälter jederzeit bestimmt werden. Um eine Nachlieferung beim Schraubenhersteller Schubert auszulösen, wird der geleerte Behälter in eine festgelegte Zone gestellt, dadurch ein Event in der verknüpften Software ausgelöst und die Daten an den Lieferanten übertragen.
Die UWB-Lösung zählt genauso wie beispielsweise die Ortung über WLAN zu den kontinuierlichen Lokalisierungsverfahren, schafft im Gegensatz zu WLAN jedoch eine höhere Auflösung. Nicht zuletzt aufgrund dieser technischen Eigenschaften ist diese Lösung in der Anschaffung um ein Vielfaches teurer als die bereits vorgestellten Alternativen. Da sie in diesem Anwendungsfall aber kaum einen Vorteil gegenüber der RFID-Lösung bietet, hat sich die Monitor Manufaktur Müller für die günstigere Variante entschieden. Für die Nachlieferung der Schrauben ist die Information ausreichend, dass der Behälter leer ist, was in der RFID-Lösung aus der Positionierung im Nachschubregal hervorgeht. Ob der Behälter links oder rechts im Regal steht, spielt hier keine Rolle.
Im nächsten Schritt möchte die Monitor Manufaktur prüfen, ob eine Installation des UWB-Systems für sie in der Spritzgussfertigung in Frage kommt. Hier ist der Bedarf der Information zum Aufenthaltsort der Spritzgussformen gegeben (siehe Informationsbedarf, Artikel 2). Die kontinuierliche Verfolgung dieser Werkzeuge könnte die aktuell anfallenden Suchzeiten stark reduzieren.
Nicht zuletzt die Einblicke in die Monitor Manufaktur Müller haben gezeigt, dass Auto-ID-Systeme auf verschiedene Arten die Informationslogistik in der vernetzten Produktion unterstützen können. Welches System das richtige ist, muss je nach Bedarf und Anwendungsfall entschieden werden.
[1] Die vorangegangene Definition von Auto-ID-Systemen stellt eine Zusammenfassung der im verlinkten Artikel gegebenen Informationen dar. Die in diesem Artikel später aufgeführte Gegenüberstellung verschiedener Auto-ID-Systeme (am fiktiven Beispiel der Monitor Manufaktur Müller) bezieht sich auf die im verlinkten Artikel aufgeführten Vor- und Nachteile der Systeme.
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Abbildung 1: Einsatz eines RFID-Systems in der Monitor Manufaktur Müller Abbildung 1: Einsatz eines RFID-Systems in der Monitor Manufaktur Müller
Abbildung 2: Einsatz eines Barcode-Systems in der Monitor Manufaktur Müller Abbildung 2: Einsatz eines Barcode-Systems in der Monitor Manufaktur Müller
Abbildung 3: Einsatz eines UWB-Systems in der Monitor Manufaktur Müller Abbildung 3: Einsatz eines UWB-Systems in der Monitor Manufaktur Müller
Ein Beispiel aus der Monitor Manufaktur Müller: Ein Mitarbeiter trägt täglich in eine Excel-Tabelle ein, wie viele Stunden er damit beschäftigt ist, die Spritzgussform für den 30-Zoll-Monitor im Werk zu suchen. Wo ist der Mehrwert dieser Datenerfassung, wenn daraus keine Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet werden? In diesem Fall bleiben sowohl das Eintragen der Daten in die Liste als auch das Suchen des Werkzeugs zwei nicht-wertschöpfende Tätigkeiten, entstanden durch ein Ungleichgewicht zwischen Informationsbedarf und -angebot.
Der Bedarf ist in diesem Fall die Information zum Aufenthaltsort der Spritzgussform, welche zum Beispiel im Werkzeuglager, auf dem Rüstwagen einer anderen Mitarbeiterin oder auch in der Instandhaltungswerkstatt liegen könnte. Diese Information sollte dem Mitarbeiter, der die Spritzgussform sucht, angeboten werden. Die Information, dass das Suchen des Werkzeugs den Mitarbeiter drei Stunden täglich davon abhält wertschöpfenden Tätigkeiten nachzugehen, wird erst relevant, wenn der Bedarf dazu gegeben ist: beispielsweise wenn das Unternehmen eine Kennzahl sucht, die die Wirkung der Maßnahme zur Reduktion der Suchzeiten quantitativ nachvollziehbar macht.
Ein Informationsangebot wird im Idealfall also nur dann geschaffen, wenn der entsprechende Informationsbedarf auch vorliegt. Das aufgeführte Beispiel ist nur eine von vielen Situationen im Produktionsumfeld, in der ein Ungleichgewicht zwischen dem Informationsbedarf und dem Informationsangebot besteht. Fallen Ihnen hierzu ähnliche Situationen aus Ihrer Produktion ein? Ist hier das Angebot auf den Bedarf abgestimmt?
Die folgenden Fragen[1] geben Ihnen Tipps, worauf es beim Gleichgewicht zwischen Informationsbedarf und -angebot ankommt.
1. Informationsbedarf: Wo werden welche Daten und Informationen benötigt?
Im ersten Schritt ist es sinnvoll, den Bedarf genauer zu detaillieren. Es ist zu klären, wo der Bedarf genau auftritt und wer die Daten anschließend nutzen möchte. Entstehen kann die Nachfrage grundsätzlich im gesamten Produktionsumfeld Ihres Unternehmens (siehe Ebenenmodell der Produktion, Teil 1).
Über die Fragen „wer“, „wo“ und „wozu“ hinaus, sollte man sich bei der Ermittlung des Informationsbedarfs darüber bewusstwerden, in welcher Form die Information benötigt wird. Soll die Information im Sekundentakt aktualisiert werden oder reicht ein Update am Tag? Wird eine Historie der Daten benötigt? Wie detailliert sollen die Daten geliefert werden, beispielsweise mit zwei Nachkommastellen oder reichen dem Anwendenden gerundete Werte aus?
2. Informationsangebot: Woher kommen diese Daten und Informationen?
Genauso wie der Informationsbedarf überall entstehen kann, kann auch das Informationsangebot von den verschiedenen Akteuren, Produktionsressourcen oder auch produktionsnahen IT-Systemen erzeugt werden. Mögliche Helfer bei der Datenerfassung und -übertragung sind Auto-ID-Systeme, welche im dritten Artikel näher vorgestellt werden.
3. Informationslogistik: Wie führe ich Informationsangebot und Informationsbedarf zusammen?
Schlussendlich müssen Informationsbedarf und -angebot noch zusammengeführt und ins Gleichgewicht gebracht werden – ein wesentliches Ziel der Informationslogistik. Hierbei gilt es darauf zu achten, dass die produktionsnahe IT-Architektur transparent aufgebaut und die einzelnen Datenquellen (Ursprungsorte) und Datensenken (Empfangsstellen) so miteinander verknüpft werden, dass ein späteres Ergänzen oder Entfernen der Quellen bzw. Senken mit geringem Aufwand möglich ist. Dabei sollen die benötigten Schnittstellen so ausgewählt werden, dass Medienbrüche (wie beispielsweise das Einscannen eines handschriftlich erstellten Auftrags) möglichst vermieden werden. Zentrale Fragestellungen sind in diesem Schritt folglich, in welcher Form und an welchen Orten die Daten und Informationen bereitzustellen sind.
Weitere Anwendungsbeispiele aus der Monitor Manufaktur Müller
| Maschinenzustandsüberwachung auf Fertigungsebene
Informationsbedarf: Informationsangebot: Informationslogistik: |
| Produktionsprogrammplanung auf Fertigungsleitebene
Informationsbedarf: Informationsangebot: Informationslogistik: |
| Lagerverwaltung auf Unternehmensleitebene
Informationsbedarf: Informationsangebot: Informationslogistik: |
[1] Die Fragen orientieren sich am „Leitfaden Industrie 4.0 trifft Lean“ (2018) vom VDMA, Forum Industrie 4.0 in Kooperation mit dem FKM Forschungskuratorium, Maschinenbau e.V. sowie der Technischen Universität Darmstadt, Institut für Produktionsmanagement, Technologie und Werkzeugmaschinen, wo diese als Leitfragen zur Identifikation informationslogistischer Verschwendungsarten in Anlehnung an die Veröffentlichung „Der neue Blick auf Verschwendung im Kontext von Industrie 4.0: Detaillierte Analyse von Verschwendungen in Informationslogistikprozessen“ von T. Meudt, J. Metternich und C. Leipoldt in ZWF Zeitschrift für Wirtschaftlichen Fabrikbetrieb (111, 2016) aufgeführt werden.
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Was sind digitale Währungen?
Digitale Währungen, ebenfalls als Kryptowährungen bezeichnet, werden von der Europäischen Bankenaufsichtsbehörde definiert als „digitale Abbildung von Wert, der nicht von einer Zentralbank oder Behörde geschaffen wird und auch keine Verbindung zu gesetzlichen Zahlungsmitteln haben muss. Virtual Currency (virtuelle Währungen) werden von natürlichen und juristischen Personen als Tauschmittel verwendet und können elektronisch übertragen, verwahrt oder gehandelt werden“. Bereits jetzt bieten digitale Währungen, und vor allem die Technologie dahinter, kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) konkrete Anwendungsbereiche.
Wie funktionieren digitale Währungen?
Die wichtigste technische Grundlage von digitalen Währungen bzw. Kryptowährungen ist die Distributed Ledger Technologie. Darunter wird eine dezentrale Datenbank verstanden, in welcher alle Daten zu Inhabern und Bewegungen verschlüsselt gespeichert werden – und das nicht auf einem einzelnen Server, sondern auf mehreren tausend Servern fast zeitgleich. Jede Transaktion ist so dezentral in einem Netzwerk gespeichert. Darum ist es fast unmöglich, Transaktionen zu fälschen. Intermediäre, die zwischen den jeweiligen Transaktionspartnern vermitteln, sind nicht mehr notwendig. Denn das digitale Geld benötigt keine Banken mehr, die Inhaber selbst werden zum Finanzinstitut.
Inzwischen gibt es viele Kryptowährungen – eine der bekanntesten ist der Bitcoin. Die klassische Variante um z. B. als Unternehmen in Bitcoin zu investieren ist, sich zunächst eine Bitcoin-Wallet zuzulegen, eine virtuelle Geldbörse, in der die Bitcoins gespeichert werden. Die Wallet hat eine öffentliche Kontonummer und einen privaten Schlüssel, mit dem man sie verschließen kann. Eine andere Möglichkeit ist, bei einer der zahlreichen Bitcoin-Handelsplattformen ein Konto einzurichten. In diesem Fall werden die Bitcoins nicht lokal auf dem Computer oder dem Handy gespeichert, sondern auf der Plattform. Die Erzeugung von Bitcoins ist von Beginn an so angelegt, dass es nie mehr als 21 Millionen Bitcoins geben wird. Ihr Kurs soll sich demnach stabilisieren, sobald alle 21 Millionen Bitcoins im Umlauf sind. Aktuell sind die Schwankungen noch relativ groß. Mitunter wirken sich die Schließungen von Bitcoin-Börsen oder die Furcht vor staatlicher Regulierung auf den Kurs aus. Zusätzlich gerät die digitale Währung immer wieder unter Druck, weil Hacker Kryptowährungsplattformen leerräumen. Dies alles trägt dazu bei, dass die Akzeptanz des Bitcoins als Zahlungsmittel außerhalb der digitalen Welt kaum vorhanden ist.
Von wem werden digitale Währungen ausgegeben?
Bislang ist digitales Geld fast ausschließlich privatwirtschaftlich organisiert. Die wohl bekannteste Währung, der Bitcoin, wird meist in riesigen „Mining-Farmen“ hergestellt. Dort rechnen zahlreiche Computer mit Hochleistungschips rund um die Uhr, um die nächste Rechenaufgabe zu lösen. Neue Bitcoins, also digitale Münzen, werden erschaffen, indem Nutzer für die Verschlüsselung und Validierung von Transaktionen Rechnerkapazitäten zur Verfügung stellen. Im Gegenzug erhalten sie Bitcoins dafür. Mit Bitcoins können digitale Überweisungen weltweit getätigt werden. Es gibt keine zentrale Stelle, die die Transaktionen steuert, überwacht und speichert. Dies übernimmt das Netzwerk aus allen Nutzern: Hier werden alle Daten dezentral überprüft und verschlüsselt abgelegt. Von anderen Digitalwährungen, die Zentralbanken und Tech-Firmen derzeit entwickeln, unterscheidet sich Bitcoin dadurch grundlegend.
Die Kryptowährung Tether, herausgegeben von Tether Limited, ergänzt Zahlungsnetzwerke wie den Bitcoin jedoch um eine völlig neue Komponente. Während der Bitcoin vor allem von starken Kursschwankungen geprägt ist, stellt Tether einen sogenannten Stablecoin dar – also eine wertstabile Kryptowährung. Durch die Kopplung an den US-Dollar ist Tether somit nicht so volatil wie der Bitcoin. Auch der Zahlungsdienst Paypal prüft aktuell die Einführung eines eigenen Stablecoin, der durch den US-Dollar gedeckt sein soll.
Die Europäische Zentralbank (EZB) reagiert ebenfalls auf diese Entwicklungen und wägt in den nächsten Jahren mit dem digitalen Euro eine staatliche Alternative ab. Ein digitaler Euro wäre somit das erste digitale gesetzliche Zahlungsmittel für den Euroraum. Diesen kann man sich tatsächlich als papierlose Alternative zum Bargeld vorstellen. Verbraucher werden dann in Zukunft eine Wallet, wie bei dem Bitcoin, z. B. auf dem Smartphone besitzen, in der digitale Scheine und Münzen verwahrt werden können. Wie der digitale Euro am Ende ganz genau aussieht, ist noch nicht abschließend geklärt. Aber so viel ist bereits klar: der digitale Euro wird wie das Bargeld von der EZB ausgegeben und kontrolliert. Im Unterschied zum Bitcoin und zu anderen Kryptowährungen behält also die Notenbank die Kontrolle über die Währung und will damit die Geldwertstabilität und Sicherheit des Zahlungssystems garantieren. Aber auch andere Notenbanken sind bereits dabei digitale Währungen auf den Weg zu bringen: China beispielsweise arbeitet an dem digitalen Yuan und Schweden an der digitalen Krone. Als weltweit erstes Land haben die Bahamas im Oktober 2020 den Sand Dollar als digitales Zentralbankgeld eingeführt.
Welchen Nutzen bieten digitale Währungen für KMU?
- Alternative aber ggf. auch hochriskante Anlageklasse in Zeiten niedriger Zinssätze
- Zusätzliches Zahlungsmittel für den Online- und/oder internationalen Vertrieb von Dienstleistungen und Produkten
- Schnelligkeit und Kostenreduzierung bei Zahlungen
- Unterscheidungsmerkmal beim Wettbewerb um Kunden und eventuell beim Zugang zu Märkten
- Machbarkeitsstudien, um den weiteren Einsatz der Blockchain-Technologie z. B. für Logistikketten zu prüfen
Welche Einsatzmöglichkeiten für KMU gibt es?
Kryptowährungen etablieren sich zunehmend im Zahlungsverkehr. So kann beispielsweise der Bitcoin als Zahlungsmittel im einem Online-Shop genutzt werden. Angesichts der hohen Kursschwankungen des Bitcoins erscheint dies jedoch wenig sinnvoll. Ein Einsatz von Stablecoins oder digitalen Währungen hingegen zeichnet sich immer mehr als Alternative zu den klassischen Bezahlverfahren ab. Zudem bietet die Technologie, auf der die digitalen Währungen basieren, viele weitere Möglichkeiten.
Auf Basis der Blockchain-Technologie kann z. B. der konventionelle Zahlungsverkehr mit dem Kerngeschäft verknüpft werden. Dadurch können programmierbare, von der Blockchain ausgelöste Zahlungen auch im klassischen Zahlungsverkehr ausgeführt werden. Ein denkbares Einsatzgebiet wäre die nutzungsabhänge Abrechnung von kreditfinanzierten Maschinen. Durch Sensorik und datengetriebene Steuerung zahlt das Unternehmen den Kredit für die Maschine nur dann, wenn diese tatsächlich genutzt wird. Es handelt sich dabei um ein vollautomatisiertes Geschäftsmodell, das durch programmierbare Zahlungen ermöglicht wird. Sogenannte Smart Contracts (intelligente Verträge) bieten mittels der Blockchain-Technologie eine Brückenlösung und schaffen eine technologische Plattform, um Zahlungen automatisch abzuwickeln. Somit kann das stetig größer werdende Potenzial von Automatisierungs- und Vernetzungsvorgängen in der Wirtschaft mithilfe digitaler Währungen ausgeschöpft werden. In Zukunft werden digitale Währungen demnach einen wesentlichen Bestandteil im Zahlungsverkehr ausmachen.
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Die Grundlage, also den „Schmierstoff“, bilden die Daten. Diese werden erfasst, übertragen, gespeichert, verarbeitet und analysiert, um den Nutzenden aussagekräftige Informationen zu liefern, auf deren Grundlage sie ihre Entscheidungen treffen.
Unter der horizontalen Vernetzung wird dabei die informationstechnische Einbindung sämtlicher Objekte auf einer gemeinsamen Stufe in der Pyramide der Leitebenen verstanden. Mit Fokus auf einen Produktionsstandort, beispielsweise unsere fiktive Monitor Manufaktur Müller, können dies auf der Fertigungsebene alle Arbeitsplätze auf dem Shopfloor sein: die Spritzgussanlagen, die Montagetische, die Qualitätsprüfstationen, etc. Bei der Betrachtung mehrerer Standorte meint die horizontale Vernetzung die Integration aller Partner in der Wertschöpfungskette unter Einbezug der Lieferanten und Kunden. Im Anwendungsbeispiel sind die Partner des Unternehmens Müller auf der einen Seite unter anderem der Platinenhersteller Pilz sowie der Schraubenlieferant Schubert und auf der anderen Seite der Kunde König.
Die vertikale Vernetzung umfasst die Integration sämtlicher IT-Systeme von der Fertigungsebene, über die Fertigungsleitebene bis hin zur Unternehmensleitebene. Beispiele für die verschiedenen IT-Systeme können Sie der Abbildung entnehmen, die den Aufbau der Pyramide zeigt.
Anwendungsbeispiel vertikale Vernetzung
In der Monitor Manufaktur Müller sollen 50 Monitore für den Kunden König produziert werden. Dieser Auftrag wird zunächst im ERP-System angelegt. Anschließend wird der Auftrag mit Hilfe des Maschinenbelegungsplans über das ME-System zeitlich zwischen den anderen Aufträgen eingeordnet. Nach der Weiterleitung der Informationen an die Fertigungsebene kann mit dem ersten Teilschritt, der Gehäuseproduktion, gestartet werden. Die Logistikerin stellt die benötigten Materialien, wie etwa die passende Spritzgussform, bereit, der Werker rüstet die Spritzgussmaschine und stellt die erforderlichen Produktionsparameter ein, etc. Dabei wird spätestens nach jedem Arbeitsschritt über ein Bedienterminal an das ME-System Feedback zum aktuellen Stand des Auftrags gegeben. So gewinnt die Schichtleitung beispielsweise schnell einen Überblick über die aktuellen Prozesse auf dem Shop Floor. Alternativ kann die Spritzgussmaschine auch direkt an das ME-System angebunden werden und in regelmäßigen Abständen die Maschinendaten an das ME-System weitergeben, ohne dass manuell der Status zwischen „Rüsten“ und „in Produktion“ geändert werden muss. Mit der Fertigstellung des Auftrags wird im ERP-System der Auftrag abgeschlossen und das fertige Produkt schließlich über den Vertrieb verkauft.
Anwendungsbeispiel horizontale Vernetzung in der Lieferkette
Auch das Vendor Management Inventory bzw. der Lieferantengesteuerte Bestand funktioniert in der Monitor Manufaktur Müller auf Basis der Vernetzen Produktion. Das Konzept dieses Ansatzes ist, dass der Lieferant selbst für die Bestände seines Produkts beim Kunden verantwortlich ist. Hier spielt die horizontale Vernetzung eine entscheidende Rolle. Es folgt ein Beispiel aus der Lieferantenbeziehung mit dem Schraubenhersteller Schubert:
Sobald in der Monitormontage die letzte M6-Mutter aus dem Kleinladungsträger entnommen wurde, löst dieser eine Nachbestellung direkt beim Lieferanten aus. Möglich wird dies durch einen festgelegten Regalplatz, in dem der leere Behälter abgestellt wird. Der Regalboden enthält ein Lesegerät, welches den im Behälter integrierten RFID-Tag (RFID: Radio-Frequency Identification) ausliest und die Daten (in diesem Fall: M6-Muttern in Regal 12) an das ERP-System des Lieferanten überträgt. Dort werden aus den Daten Informationen (in diesem Fall: M6-Muttern-Bestand bei Kunde Müller leer, Nachbestellung) und eine Aktion daraus abgeleitet (in diesem Fall: neue Lieferung an Kunde Müller). Der Prozess beim Lieferanten Schubert läuft parallel zu dem im ersten Anwendungsbeispiel dargestellten Prozess ab. Die fertig produzierten Schrauben werden dann beim nächsten Belieferungszyklus dem Kunden mitgeliefert, ohne dass dieser den Auftrag manuell auslösen musste. Durch die zusätzliche Integration eines Gates am Wareneingang, dass mit Hilfe der RFID-Technologie die gelieferte Ware im Kleinladungsträger automatisch erfasst und im ERP-System verbucht, können die M6-Muttern ohne Umwege direkt an das passende Regal geliefert und für die weitere Monitormontage verwendet werden.
Beide Anwendungsbeispiele zeigen, dass dem Informationsfluss genauso viel Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte, wie dem Materialfluss selbst. Doch wie bringe ich Informationsbedarf und Informationsangebot ins Gleichgewicht? Das erklärt Artikel 2 der dreiteiligen Reihe.